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          3. 河南国企改革样本:混改的力量

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                河南国企改革样本:混改的力量

                2017-5-2 16:34 |原作者: 高金霞|来自: 企业观察报

                摘要: 作为国企改革突破点的混合所有制改革  ,是否真是无法越过的深水区  ?拥有监督权的国资委 ,是否真的抓着企业经营权不放  ?

                4月13日  ,国家发改委、国务院国资委相继召开发布会  ,涉及国企混改、重组等方面内容  ,鲜料不断  。国家发改委政策研究室主任兼新闻发言人严鹏程表示  ,2016年以来  ,国家发改委已开展两批混改试点 ,第一批9家试点的方案已基本批复  ,第二批10家试点企业已经国务院国有企业改革领导小组审议确定  ,拟近期批复实施  ,预计年内将取得阶段性进展  。

                混改企业涉及配售电、电力装备、高速铁路、航空物流、基础电信、国防军工、金融等重点领域 ,特别是军工领域多达7家企业  。严鹏程透露  ,石油、天然气领域混改试点  ,拟待油气行业改革方案正式实施后  ,在第三批试点中统筹推进  。

                就在不久前的3月9日  ,中石化原董事长、全国政协委员傅成玉在全国两会上  ,在以“应重视国企改革中遇到的新问题”为主题的发言中表示  ,国企在改革试点上没有自主权  , 特别在资源配置中起决定作用的市场化改革基本没启动  ,作为国企改革突破口  ,企业视混合所有制改革为禁区 ,过于谨小慎微  。

                在中央高层加快推进国企国资改革的目标方针下  ,国企改革停滞不前的呼声却在不断发酵  。作为国企改革突破点的混合所有制改革  ,是否真是无法越过的深水区 ?拥有监督权的国资委  ,是否真的抓着企业经营权不放  ?

                近日 ,带着诸多疑问 ,企业观察报记者对相关地方国企进行了深度采访 ,以期解惑  。

                混改使平煤迅速崛起

                作为河南营业收入和资产总额“双千亿”的大型国企  ,历经4年连亏后  ,中国平煤神马集团(以下简称平煤神马集团)于2016年第四季度  ,终于迎来新的曙光与希望  ,扭亏为盈  ,实现利润1.1亿元  。一扫过去的阴霾  ,今年前2月 ,累计实现营业收入188.95亿元 ,同比增长13.4%;利润1.6亿元  ,实现新年“开门红”  。

                平煤神马集团是一家以能源化工为主导的国有特大型企业集团 ,位于河南省平顶山市  ,建矿于1955年 ,是新中国自行勘探设计开发建设的第一个特大型煤炭基地  ,亦是我国第一个煤炭年产量突破千万吨的矿务局  ,年煤炭产能7000万吨  ,产量效益曾居全国第一  ,现拥有3家上市公司、5家新三板挂牌企业 ,年收入1500亿元左右  。

                一位不愿具名的平煤神马集团内部人士透露  ,作为一家早期大型煤炭企业  ,其矿井深度大多在800米至1000米之间  ,加上自然灾害及经济大环境日益严重  ,成本逐年上升、安全压力大已成为掣肘企业发展无法逃避的现实  ,最艰难时  ,全集团20多万员工降薪40%后  ,仍连续数月无工资可发  。

                然而  ,2016年 ,在整个煤炭行业下行  ,银行催贷的情况下  ,平煤神马集团在保持资金链不断的同时  ,实现自我还贷300亿  ,并全部补发20多万职工工资 。

                “集团之所以能成功顶住经济下行的持续冲击  ,很大程度上得益于发展混合所有制经济走得早  ,走得好  。”平煤神马集团董事长梁铁山曾在今年1月企业年会上表示  ,战胜了持续4年之久的经济困难  ,闯过了创业60年来最艰难、最严峻的挑战  ,这些成绩来之不易  。

                与诸多国企尝试性混改  ,在边缘上与民企合作不同  。资料显示  ,事实上 ,平煤神马集团真正意义上的混改 ,比国家层面提出的时间至少早5年  。早在2004年平煤神马集团就已尝试与民企合作成立混合所有制企业  ,并把“混改”作为全面深化改革的突破口  ,通过重组上市、引进投资、员工持股等方式 ,在国内率先发展混合所有制经济 。至今平煤神马集团已控股混合所有制企业117家  ,占全部二三级子公司的70% ,合纵连横的混改使平煤神马集团从一个几十亿的企业  ,跃升为资产规模和营业收入分别达到千亿的“双千亿”企业  。

                以混合所有制为基础  ,多方合作大力发展以煤为本  ,实现相关多元 。平煤神马集团在全国还未提出调结构、转型升级的年代  ,现任党委书记、董事长梁铁山在2010年上任之初便提出  ,坚定不移地走特色转型发展道路  ,进行产业结构升级 。除煤炭外 ,平煤神马集团还深度涉猎煤焦化、尼龙和盐化工  ,及战略性新兴产业 。在平煤集团千亿销售收入中  ,煤炭销售额不足1/3  ,战略新兴产业从原来每年的30亿收入 ,增长到100亿不止  。

                “混合所有制带来的优势是双面性的  。”平煤神马集团下属四级企业河南神马华威塑胶股份有限公司(以下简称华威塑胶)总经理崔保平接受企业观察报采访时表示 ,在拥有国企融资能力及超前的产业发展规划的同时  ,公司告别了国企上下级的行政干预和程序优先  ,在管理经营中以民企机制效率为主  ,在用工和重大决策上更敢于担当  。

                管理层持股带来的活力

                成立于2006年、主要从事改性工程塑料高新材料生产经营的华威塑胶 ,以增强、增韧及阻燃系列的尼龙为主  ,应用于高铁、汽车、体育休闲产品等领域;2015年7月实行混改后 ,于2016年3月登陆新三板  ,同年12月又被国家科技部正式批准成为国家级高新技术企业  。

                据崔保平介绍  ,作为国家级高新技术企业会享受减免10%税收的优惠 ,还有研发补助等  ,仅2016年就为企业省下近200万元 。作为一个100人的经营团队  ,华威塑胶去年纳税930万元 。

                该公司2015年混改的真正意义在于 ,让企业管理层持股  ,国有股份从原来的51%增加到63% ,民营股份从原来的49%降为27%  ,新增管理层持股10% ,以技术研发、销售管理层等部门主管领导为主  ,每人1%的股权  。

                崔保平坦言  ,过去企业虽然也是混合所有制 ,但民营企业只是注入资本并不参与管理  ,原有的管理机制还是以国企体制为主  ,民营企业的灵活性并未得以显现  。加上市场处于完全竞争状态  ,销售形势极不乐观 ,一直在痛苦边缘挣扎 。作为管理层虽然也尽心努力  ,但在管理中能放水养鱼时 ,就睁只眼闭只眼过去了  。但成为股东后  ,心态和做法发生了根本性的改变  ,信心和干劲更大了  。

                “增加管理层持股混改后 ,为企业发展注入了新动力  。”崔保平表示  ,还有上级企业对下级的经营管理实施放权  ,重大事项决策要经过股东大会决议  ,减少决策失误  ,企业只对股东负责  。

                面对瞬息万变的市场与经济形势  ,在混改的2015年  ,华威塑胶开始调整经营策略 ,按照完全市场化运作模式 ,不断加大研发力度  ,与中国铁道科学研究院合作成功开发出国内首个高速铁路系列专用料  。

                同年企业产销量迅速增长至8831万吨  ,同比增长29.3%;营业额达1.5亿元  ,实现盈利1171万元  ,比上年同期盈利翻两番 。目前  ,该公司尼龙系列改性产品国内排名前三  ,高速铁路产品占国内市场份额40%左右 ,成为改性尼龙工程塑料行业第一梯队  。

                “管理层持股后变化最明显的是  ,以公司法章程为准则 ,企业管理更规范了  。”崔保平透露  ,其中优势直接体现在企业经营效益上  。受当前整体经济下行影响  ,2016年塑胶全行业都处于负增长时  ,华威塑胶产销量保持增长近10%  。

                还有员工薪酬能上能下的考核机制 ,以及企业利润分享制  ,令员工与企业同呼吸共命运 。员工工资与企业每月利润和产销量指标挂钩 ,利润高时每位职工平均每月奖励上千元;业务萎缩效益不佳时 ,每个员工倒扣1000多元  。

                混改是加强而不是削弱

                华威塑胶的成功 ,只是平煤神马集团开展混合所有制改革的缩影之一  。平煤神马集团下属的首山焦化有限公司  ,早在2007年便已实行混合所有制  。9年时间  ,该公司从一个年产焦炭不过32万吨的小厂  ,资产增长14倍多  ,由3.9亿元增至55.6亿元  ,年销售收入超百亿;2016年销信收入126亿元 ,比2015年增长25%左右  。平煤神马集团分红1.2亿元  ,全部收回投资  ,国有资产保值增值率达392%  。

                平煤首山焦化副总、河南硅烷发展股份有限公司董事长蔡前进 ,在接受企业观察报记者采访时表示  ,得益于混合所有制的灵活  ,目前首山焦化已形成了原煤入洗、矸石制砖、中煤发电、精煤炼焦、化产回收并深加工、煤气综合利用为一体的循环经济产业链 。

                首山焦化从煤的炼焦过程中  ,延生出30多种副产品  ,打通了一条又一条的循环经济产业链  。例如  ,通过煤气制氢与尼龙化工衔接 ,通过焦油深加工与碳素衔接  ,通过硅烷项目与光伏、电子产业衔接  ,实现了由煤化工直接向其他新兴产业延伸  。

                “混改企业贡献的力量不可忽视 ,有效增强了国有资本活力、控制力、影响力和抗风险能力  。”平煤神马集团资本运营部部长于泽阳接受媒体采访表示  。

                作为一家由9家股东组成的大型国企  ,平煤神马集团焦炭、糖精钠、超高功率石墨电极的产能居全国第一 ,尼龙66盐、工程塑料、碳化硅精细微粉产能亚洲第一  ,工业丝、帘子布产能世界第一 。

                “其实当初平煤神马集团试水混改的时候  ,所有监管层也都很谨慎  。”于泽阳表示  ,毕竟一旦冠上国有资产流失的“帽子”  ,没有谁能担当得起  ,是历史机遇给了平煤神马集团真正混改的机会 。

                “为担当者担当 ,为负责者负责  ,为干事者撑腰  。”平煤集团党委书记、董事长梁铁山曾在内部大会上表示  ,工作中要抓住想干事、敢干事两个关键点 ,既要鼓励重大决策敢拍板、关键问题善决策  ,勇挑重担创造性开展工作 ,又要合理划定容错界限  。

                把为推动发展的无意过失  ,同为谋取私利的违纪违法行为区分开来 ,保护那些作风正派又敢作为、锐意进取的干部  ,让其放开手脚干事、甩开膀子创业 。

                平煤神马集团大规模混改只是整个河南国企混改的冰山一角 。

                产权制度改革是国企混改最基础和根本性的 ,更是国企改革要害 ,是系统的全面工作  。河南省国资委主任、党委副书记李涛接受企业观察报记者采访时表示  ,有河南省委、省政府坚强厚盾作指导  ,河南将坚定不移  ,将国企改革进行到底 。

                “逐渐增加民资控股的典型  。”李涛透露  ,通过这次改革  ,河南国企的二、三级公司正在践行完全撤出或让民资控股  ,并在突破、增加这一比例 。

                一份来自河南省国资委内部材料显示  ,从国有资产证券化、企业员工持股到吸引民资控股  ,2017年河南拟启动省管企业二、三级公司层面的混合所有制改革61户  ,完成40户  。意在通过混合所有制改革  ,推动省管企业建立现代企业制度  ,优化国有资本布局  ,不断增强省属国有企业的经济影响力、市场竞争力和发展引领力 。

                伤筋动骨的股权改革并非易事  ,有人提出质疑 。一旦外资或民间资本进入国企控股  ,身份的转换和切身利益无法保证就会造成职工动荡  ,影响社会、企业稳定与和谐 ,最重要的是利益输送  ,国有资产流失 。

                为了制衡各方利益  ,河南目前正在探索多元混合、民企占股总和最多  ,单股国企最大的做法 。李涛透露  ,想要左右一个企业不需要太多股份  ,只要国有资本保留最大股东位置就可以 ,这就是资本的魅力  ,不是削弱国有资本控制力  ,而是加强 。

                “这是一个融合的年代 ,一定要给企业更多的自主权  。”中国政法大学商学院院长、资本金融研究院院长刘纪鹏接受企业观察报记者采访时表示  ,有22号文作令箭  ,及中国38年的改革开放经验  ,国企改革的时机已经成熟  ,应该全面铺开  。

                央企改革不应堵在试点之外

                “国企改革就是要解放思想  ,而中央国有企业更不应该以长期试点为经验 。”著名国企改革研究专家李锦接受企业观察报记者采访表示  ,所谓试点就像过河独木桥 ,试点经验出不来 ,千军万马在河的另一边过不去 。

                所谓央企改革试点始于2014年7月  ,国资委宣布在央企启动“四项改革”推进国企改革试点工作 ,选择8家央企开展改组国有资本投资公司  ,发展混合所有制经济  ,董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权  ,派驻纪检组试点  。

                “至今已过去33个月  ,再有3个月刚好3年  ,大家都有很高的期待  。”李锦表示  ,国企改革本来是开门  ,一试点反而把门关上了  ,试点经验不公布  ,众多央企都堵着不敢擅自改革  ,怕犯政治错误背上国有资产流失的罪名  。

                刘纪鹏表示  ,现在已经到了非常时刻  ,人心涣散  ,大家不愿作为  ,队伍流失严重 ,这都是铁一样的事实  。

                “试点权实际就是审批权  。”相关专家学者表示  ,出资方不批准  ,试点结果就不能公布  。别的企业也不敢做 ,一直在等  。因为试点 ,大多央企、国企的二、三级子公司 ,停下了混改的步伐  。大家情愿不干 ,也不能犯错  。

                “当前国企改革必须破除央企试点和顶层设计依赖症  。”李锦说  ,应该八仙过海各显神通 ,能开船的乘船  ,想游泳的游泳  ,一企一策 ,给企业一定自由  ,利用一切方法过河  。

                “特别是员工持股可作为混合所有制的创新  ,如果暂不可行  ,应该提出一个完整的分润共享制  ,把所有权和分红权分开的改革机制 。”刘纪鹏表示  ,在企业存量利润的背景下  ,拿出利润增量部分的一部分给企业职工  。这样细微的机制调整  ,必然会激发大量的央企职工工作积极性  ,从而取得更好的成绩  。

                李涛表示 ,员工持股、分红的好处很多  ,弊端也很多  ,企业没有足够的办法防止持股员工在作业流程区域恶意降低成本增加利润或转移利润  ,更多的是弊大于利 。

                例如  ,炼钢制氧厂的持股员工  ,会在作业过程中有意减少制氧成本 ,因为喷氧需要用电  ,没有一定标准一吨钢材喷氧必须要用电多少 ,可能就会偷工减料少喷氧影响质量  ,或者通过一切办法  ,把股权或分红范围的生产成本降低  ,提升企业利润空间  。通过关联交易输送利益 ,造成国有资产流失  。目前还没有太明确的政策和方法 。

                国家大的方针是宜混则混、宜独则独、宜控则控  ,无指标、无数量、无考核 。李涛向企业观察报记者表示  ,最复杂、最难的事情  ,需要政府、企业、投资人协同推动 ,不单单是任何一方的工作  ,大多企业和政府都在积极探索 。